怎樣提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？

要提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，可以采取以下建議：

1.明確目標(biāo)和計(jì)劃：讓團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)，制定清晰的計(jì)劃，知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.建立信任：建立團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系，相互支持。這有助于減少誤解和沖突，并使每個(gè)人更加專注于目標(biāo)。

3.鼓勵(lì)交流：營造開放的氛圍，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員犯錯(cuò)，并及時(shí)反饋問題。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力1

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中難免存在一些單打獨(dú)斗的孤狼，管理者孜孜以求的卻是期望整個(gè)團(tuán)隊(duì)能擰成一股繩，通力協(xié)作、共同發(fā)力，如此，才更能體現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的要旨，才能提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，完成組織所賦予的使命和任務(wù)。

現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常存在這樣的情景：一個(gè)僅有四五個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，都可能出現(xiàn)大家悶頭做事、各干各事的情景，到最終，才發(fā)現(xiàn)彼此之間的事情不是干重復(fù)了、就是因?yàn)殂暯佣炔粔蛐枰仡^再來。這些重復(fù)、低效問題的存在，對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力造成了極大的破壞性影響。

要解決這些問題，顯然需要推倒這些橫亙?cè)趫F(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作障礙，才能提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

典型的協(xié)作障礙問題

相互之間缺乏主動(dòng)溝通。說到那里，不禁想起十幾年前的事情。那時(shí)我曾是某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)，這是一個(gè)僅有12個(gè)人的部門。某天，就一個(gè)新產(chǎn)品上市，企劃開完頭腦風(fēng)暴會(huì)，統(tǒng)一好思路之后，安排部門里的賴俊和蘭斌兩人完成這份新品上市的企劃報(bào)告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報(bào)告由兩個(gè)人協(xié)同完成，必須需要他們二人間相互溝通、相互激發(fā)、統(tǒng)一思路?？墒钱?dāng)我看到兩者如期交上來的報(bào)告時(shí)，簡直哭笑不得，因?yàn)閮烧叩膱?bào)告資料互不搭調(diào)，完全不是基于統(tǒng)一的思路梳理下來的，根本就無法融合成一個(gè)報(bào)告。

問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時(shí)候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。這是一個(gè)十分值得思考的問題。實(shí)際上，之后我還見過不少類似的情景。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團(tuán)隊(duì)伙伴，在做事的時(shí)候相互之間經(jīng)常會(huì)缺乏互動(dòng)與溝通，這種情景究竟是怎樣發(fā)生的呢？

究其原因，是因?yàn)槊總€(gè)人都期待著對(duì)方能更加主動(dòng)，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰也懶得走出第一步。其中很大一部分原因在于，本事強(qiáng)的不屑于溝通——我自認(rèn)本事比你強(qiáng)，你得來拜我的碼頭聽我說；本事弱的怕溝通——大家平級(jí)，你連一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不是，我如果做得差一點(diǎn)被你評(píng)頭論足，豈不是既沒有面子又顯得自我無能。能夠想見，這種情景在好面子的知識(shí)性員工之間更容易出現(xiàn)。

事不關(guān)己高高掛起。站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的立場來講，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都在為完成共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮力工作著，團(tuán)隊(duì)會(huì)講究分工，張三、李四、王五會(huì)各自負(fù)責(zé)一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協(xié)作。但現(xiàn)實(shí)的問題是，只要分好了工，明確了各自的主體職責(zé)，就意味著安排給張三的事情，在李四和王五看來，就不關(guān)他們的事了，他們要做的就是把自我分到的任務(wù)做好。這是再常見可是的現(xiàn)象了！許多企業(yè)的銷售人員之所以會(huì)常聽到客戶說“你們?cè)鯓佑謥砹耍?rdquo;就和這個(gè)現(xiàn)象有關(guān)。

長興藥業(yè)是中國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)中的前30強(qiáng)企業(yè)之一，該企業(yè)實(shí)行的是虛擬事業(yè)部制，主要分為新藥公司、普藥公司等四個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有一套相對(duì)獨(dú)立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協(xié)同較差等問題也是很明顯的。比如，新藥也好，普藥也罷，在醫(yī)藥商業(yè)公司層面，應(yīng)對(duì)著一個(gè)數(shù)目龐大的共同適用的渠道商群體。周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作，應(yīng)對(duì)同一家企業(yè)不一樣的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們?cè)鯓佑謥砹耍?rdquo;的問題，天然就是一件不難理解的事。

可是，如果各個(gè)分公司能夠?qū)⒁验_發(fā)及擬開發(fā)客戶進(jìn)行備案，對(duì)新客戶開發(fā)來講，比如小張約同小李一齊拜訪，或者是增加各個(gè)分公司銷售團(tuán)隊(duì)間的交際，尤其是負(fù)責(zé)同一個(gè)區(qū)域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協(xié)同和共享就會(huì)有很大的改善。

推倒協(xié)作障礙

執(zhí)行力不是管理者向下屬卸責(zé)的借口。對(duì)管理者來講，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不好，最大的職責(zé)必須就在管理者自我身上，因?yàn)楣芾碚呤沁@個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人。要想推倒團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作隔閡提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，管理者自我就需要做一個(gè)有執(zhí)行力的人，承擔(dān)起屬于自我的職責(zé)。其中很重要的一點(diǎn)是，要著力于建立起兩個(gè)機(jī)制。

為協(xié)作者建立溝通機(jī)制。其一是管理者與協(xié)作下屬之間的溝通。許多管理者對(duì)下屬安排好工作及分工之后就不管不問，到要結(jié)果或者是下次例會(huì)的時(shí)候，一聽取匯報(bào)，才發(fā)現(xiàn)需要協(xié)作的下屬還站在各自的山頭，沒有相互靠近，時(shí)間耽擱了，結(jié)果也缺乏保障。盡管管理者堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向并沒有錯(cuò)，但良好的結(jié)果卻是以良好的過程為保障的。管理者和協(xié)作下屬之間應(yīng)堅(jiān)持必須的溝通，對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)或關(guān)鍵事件節(jié)點(diǎn)進(jìn)行過問和管控，以確保大家在正確的軌道上行進(jìn)。

其二是團(tuán)隊(duì)協(xié)作者之間的溝通。大多數(shù)的管理者都在為團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不主動(dòng)和協(xié)作不良著急上火，卻沒有意識(shí)到如何主動(dòng)為分工協(xié)作的下屬設(shè)計(jì)一些堅(jiān)持溝通和協(xié)作緊密性的機(jī)制。針對(duì)這個(gè)問題，能夠采用以下兩種方法：一是把主動(dòng)性和本事稍強(qiáng)的下屬設(shè)定為某項(xiàng)協(xié)作事件的組長，用榮譽(yù)與職責(zé)對(duì)這個(gè)人加碼，去溝通和強(qiáng)化協(xié)作的進(jìn)取性；二是將協(xié)作下屬的溝通時(shí)點(diǎn)劃定好，比如為協(xié)作下屬設(shè)定好類似兩天或三天一次的碰頭會(huì)，確保他們的必須性溝通。

建立榮辱連坐機(jī)制。某個(gè)部門或者是某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，如果未能履好責(zé)做好事，部門負(fù)責(zé)人及具體的負(fù)責(zé)下屬自會(huì)受到相應(yīng)的責(zé)罰。但針對(duì)那些分工協(xié)作的下屬，這些獎(jiǎng)懲卻又往往分割得過于粗暴與簡單，比如在分工協(xié)作的四個(gè)人甲、乙、丙、丁之間，如果甲出問題拖后腿了，只會(huì)處罰甲，而不會(huì)對(duì)乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任務(wù)，可能最終還是需要他們中的某人或某幾個(gè)人去完成。

這或許算是在責(zé)罰甲的過程中，對(duì)捂嘴偷笑、看熱鬧的另外三人的連坐處罰。實(shí)際上，有時(shí)候管理者需要有意識(shí)的打破這種常規(guī)，將連坐處罰或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行前置設(shè)定，將分工協(xié)作的甲、乙、丙、丁進(jìn)行緊密的捆綁。比如事先就設(shè)定好，分工協(xié)作之間的下屬誰出問題了，其他的協(xié)作者也需承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這種機(jī)制有利于分工協(xié)作的下屬堅(jiān)持主動(dòng)溝通和自我協(xié)調(diào)的進(jìn)取性，有利于獲得更好的成效。

反復(fù)宣講。在每一個(gè)下屬看來，協(xié)調(diào)自我和另外一個(gè)或幾個(gè)同事之間分工協(xié)作的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)的事。而管理者除了著手建設(shè)以上兩個(gè)機(jī)制之外，另外重要的一點(diǎn)就是需要反復(fù)宣講和灌輸團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念，讓這種理念深入每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的心間。

在許多企業(yè)部門（即山頭）、小組（即派系）、個(gè)人（即團(tuán)隊(duì)個(gè)體）的背景下，對(duì)牽涉到跨崗位、跨部門合作的協(xié)作者之間的成果與問題進(jìn)行掃描、總結(jié)，而后表揚(yáng)或警告與處分，從團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作來講，應(yīng)當(dāng)成為一種常態(tài)，而不是偶爾下下的“陣雨”。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力2

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的本事。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作本事。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務(wù)要按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)、按目標(biāo)的去完成每項(xiàng)工作，執(zhí)行力差是企業(yè)的最大問題，不僅僅會(huì)消耗到很多人力、財(cái)力，還會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)，影響戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。必須要有合理的目標(biāo)、完善的規(guī)章制度、管理團(tuán)隊(duì)的正確方式。

團(tuán)隊(duì)每個(gè)人分工明確

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)航者，首先要做到以身作則，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強(qiáng)大的震撼力，更需要傾聽成員的想法，而不是以一個(gè)員工來跟著你干。

員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的威信高，員工就會(huì)高度信耐領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)安排的各項(xiàng)工作任務(wù)。

培養(yǎng)成員的執(zhí)行力

工作是靠團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員去完成的，首先挖潛團(tuán)隊(duì)中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領(lǐng)會(huì)的意圖，明白自我需要做什么以及工作的目標(biāo)和追求的效果，僅有掌握這些員工才會(huì)明白做什么，如何做，才會(huì)引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實(shí)到力度以及完成的效果。

打造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

提高工作計(jì)劃本事，如何按時(shí)完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學(xué)規(guī)劃，合理計(jì)劃明確各項(xiàng)工作的主次和時(shí)間限制，提高員工的協(xié)調(diào)本事，增強(qiáng)員工合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實(shí)具備強(qiáng)大的執(zhí)行本事，激發(fā)起對(duì)生命的熱愛和活力，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸職責(zé)、凡事進(jìn)取主動(dòng)、全力以赴、感恩付出。提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力執(zhí)行力，顧名思義就是執(zhí)行的效力，也就是把目標(biāo)和想法變成結(jié)果的本事。

團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有共同的目標(biāo)，沒有凝聚力。他們就會(huì)缺乏關(guān)愛，缺乏付出，勾心斗角！

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們有共同的目標(biāo)，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永久把團(tuán)隊(duì)的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵(lì)，去支持別人。團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自我當(dāng)作一個(gè)執(zhí)行者來要求自我做好每一項(xiàng)工作時(shí)，其團(tuán)隊(duì)必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力3

如何提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？

—1—

聚焦，最重要的目標(biāo)

你有沒有遇到過這種情景？

想做的事情很多，卻總是力不從心。

早上規(guī)劃要做10件事，到晚上發(fā)現(xiàn)一半都沒做完。

年初給團(tuán)隊(duì)成員定了很多目標(biāo)，年底發(fā)現(xiàn)大家完成度十分不好。

為什么會(huì)這樣？

可能是你想做的事情太多，沒有聚焦最重要的目標(biāo)。

《高效能人士的執(zhí)行4原則》中的第一個(gè)原則，就是聚焦最重要的目標(biāo)。

什么意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。

在制定目標(biāo)的時(shí)候，你制定的目標(biāo)數(shù)量越多，你能出色完成的目標(biāo)就越少。

如果你制定了兩三個(gè)目標(biāo)，接下來，你就能把時(shí)間和精力聚焦在兩三個(gè)目標(biāo)上。

可是，如果你同時(shí)制定了四到十個(gè)目標(biāo)，你大概率只能完成一兩個(gè)目標(biāo)。

還有一種更糟糕的情景是，你同時(shí)制定了十個(gè)以上的目標(biāo)，那你就會(huì)完全失去焦點(diǎn)，最終，可能一個(gè)也完成不了。

所以，從聚焦目標(biāo)的角度，比較科學(xué)的做法是。你在年初制定目標(biāo)的時(shí)候，能夠有幾個(gè)目標(biāo)?？墒?，接下來，你必須從這些目標(biāo)中，選擇出最重要的目標(biāo)，最好不要超過三個(gè)。

然后，給這些目標(biāo)設(shè)定一個(gè)期限。之后，就把時(shí)間和精力都投注在這些最重要的目標(biāo)上。等你完成這些目標(biāo)后。再去開始下一個(gè)。

書中提到一個(gè)例子。

1958年，美國國家航空航天局成立沒多久，有很多重要的目標(biāo)。

比如，拓展人類對(duì)大氣層和太空現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)。

比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。

比如，開展并運(yùn)作能夠在太空中傳送儀器、設(shè)備、給養(yǎng)和生物的運(yùn)載工具。

......

這些目標(biāo)缺乏清晰的截止時(shí)限，并且在數(shù)量上，遠(yuǎn)超過了重要目標(biāo)的數(shù)量上限。

到1961年，肯尼迪總統(tǒng)在演講中提到：“要在20世紀(jì)60年代結(jié)束之前，將一個(gè)人成功地送上月球并安全回到。”才為航空航天局奠定了最重要目標(biāo)的基調(diào)。

這個(gè)最重要目標(biāo)有清晰的時(shí)限——讓人類從地球到月球安全往返，截止時(shí)間是，60年代末。

下頭就是不一樣時(shí)間段的兩個(gè)目標(biāo)表，能夠看出原先的目標(biāo)和之后最重要目標(biāo)之間的差異。

一個(gè)組織需要聚焦最重要的目標(biāo)，組織里的個(gè)人也是如此。

每年年初，我和我的同事們，都要制定新一年的目標(biāo)。我們的原則是，最重要的目標(biāo)盡量不要超過3個(gè)。

比如，2021年，我給自我定了三個(gè)目標(biāo)：

1、收入持續(xù)增長。

2、影響力持續(xù)提升。

3、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力持續(xù)提升。

潤米咨詢作為一個(gè)長大中的公司，每年、每月，甚至每一天都在迎接新的變化。我需要關(guān)注的事情十分多，可是，我只能選擇最重要的三個(gè)目標(biāo)。

僅有這樣，我才能確保把更多的時(shí)間和精力，聚焦到更重要的事情上。

因?yàn)槲覀兊拇竽X結(jié)構(gòu)，決定我們同一時(shí)間，只能對(duì)盡量少的事情堅(jiān)持專注。如果同時(shí)專注的事情太多，就會(huì)超出大腦的處理本事。

你可能有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你試圖同時(shí)處理兩件十分相似的事情時(shí)，你的效率會(huì)十分低，甚至一件都完不成。

比如，你試試起草一封電子郵件的同時(shí)打**。

你可能一件都完不成。因?yàn)檫@兩件事會(huì)去競爭對(duì)大腦某些部位的使用，都想得到更多的關(guān)注，結(jié)果反而降低了大腦的工作效率。

寫郵件和打**僅僅是兩件小事，就會(huì)導(dǎo)致這樣的后果，如果是兩件同樣重要的事情，后果可能會(huì)更嚴(yán)重。

你習(xí)慣同時(shí)做多件事的本事，其實(shí)是以犧牲在主要事務(wù)上的專注換來的。它只會(huì)使人分心，而那些主要事物，才是我們的重要目標(biāo)。

如果你想給你的團(tuán)隊(duì)，或自我制定最重要的目標(biāo)，必須要遵循四個(gè)原則：

1、任何人在任何時(shí)間，同時(shí)擁有的最重要目標(biāo)都不要超過3個(gè)。

2、局部戰(zhàn)役必須要為贏得整個(gè)戰(zhàn)爭負(fù)責(zé)。

3、領(lǐng)導(dǎo)能夠否決，但不能獨(dú)斷。

4、最重要目標(biāo)，必須要有明確的完成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)。

—2—

關(guān)注，引領(lǐng)性指標(biāo)

原則1，是聚焦重要目標(biāo)。

然后呢？怎樣更好地執(zhí)行重要目標(biāo)。

原則2，在原則1的基礎(chǔ)上，提出了兩個(gè)指標(biāo)，滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)。

什么是滯后性指標(biāo)？

滯后性指標(biāo)，就是你獲得相關(guān)數(shù)據(jù)的時(shí)候，所有的事情都已經(jīng)發(fā)生，并且拿到結(jié)果了。

比如，你買了輛車，這輛車多久會(huì)出現(xiàn)一次故障，是你無法控制的，因?yàn)楫?dāng)它發(fā)生的時(shí)候，你已經(jīng)明白結(jié)果了，這就是一個(gè)滯后性指標(biāo)。

比如，支付本事、庫存數(shù)量、住院率、銷售額，學(xué)習(xí)成績等，這些發(fā)生的時(shí)候你已經(jīng)明白的指標(biāo)，都屬于滯后性指標(biāo)。

什么是引領(lǐng)性指標(biāo)？

引領(lǐng)性指標(biāo)，就是你能夠預(yù)見的，并且能夠控制的指標(biāo)。經(jīng)過控制引領(lǐng)性指標(biāo)，你能夠影響滯后性指標(biāo)。

比如，你能夠經(jīng)過控制保養(yǎng)車的頻率，影響它出現(xiàn)故障的頻率。

比如，你能夠經(jīng)過調(diào)整激勵(lì)手段，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)取性，影響銷售業(yè)績。

比如，你能夠掌握更科學(xué)的學(xué)習(xí)方法，影響考試成績。

引領(lǐng)性指標(biāo)最重要的兩個(gè)特點(diǎn)，就是預(yù)見性和可控性。

什么是預(yù)見性？

就是，一旦某個(gè)引領(lǐng)性指標(biāo)發(fā)生了變化，就能夠根據(jù)這個(gè)變化，推斷出滯后性指標(biāo)會(huì)發(fā)生怎樣的變化。比如改變保養(yǎng)車的頻率，可能會(huì)影響出故障的次數(shù)。

那可控性呢？因?yàn)橐I(lǐng)性指標(biāo)能夠受到團(tuán)隊(duì)的影響，所以你也能夠靠自我的力氣促使引領(lǐng)性指標(biāo)發(fā)生變化。

可是，找到引領(lǐng)性指標(biāo)，并經(jīng)過改變引領(lǐng)性指標(biāo)影響滯后性指標(biāo)并不容易。

怎樣找到引領(lǐng)性指標(biāo)？

書中有一個(gè)真實(shí)案例。

有一家大型飲料公司，已經(jīng)連續(xù)幾年沒有到達(dá)預(yù)期的年產(chǎn)量目標(biāo)，經(jīng)理為此異常發(fā)愁。他迫切地想找到，能增加年產(chǎn)量的引領(lǐng)性指標(biāo)。

然后，就有了下頭的對(duì)話。

A：“怎樣的指標(biāo)才算是好的、能提高年產(chǎn)量的引領(lǐng)性指標(biāo)？”

經(jīng)理：“月產(chǎn)量！”

A：“不好意思，我們必須得說出來：這個(gè)指標(biāo)不好使。”

經(jīng)理：“為什么不好使？如果我們每個(gè)月都能到達(dá)當(dāng)月的產(chǎn)量指標(biāo)，那么完成全年的指標(biāo)也就不在話下了呀！對(duì)不對(duì)？”

A：“和年產(chǎn)量相比，月產(chǎn)量指標(biāo)也沒有什么影響力呀？你們只是找到了一個(gè)比年產(chǎn)量指標(biāo)獲取數(shù)據(jù)更頻繁的滯后性指標(biāo)，但它仍然是個(gè)滯后性指標(biāo)。”

A：“你所理解的月產(chǎn)量還有沒有引領(lǐng)性指標(biāo)？”

經(jīng)理：“每一天的日產(chǎn)量！”

談話陷入了瓶頸，直到這位經(jīng)理突然醒悟。

“我明白了！”他興奮地喊道，“我最終明白引領(lǐng)性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么了！，我們的員工經(jīng)常不能滿員輪班工作，機(jī)器也由于檢修經(jīng)常停工，這是兩個(gè)影響我們產(chǎn)量提高的最大因素！”

經(jīng)理找到了能夠改變結(jié)果的引領(lǐng)性指標(biāo)。經(jīng)過提高效率，減少機(jī)器停工時(shí)間，真的實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量的提升。

很多團(tuán)隊(duì)第一次試圖去**自我的引領(lǐng)性指標(biāo)時(shí)，可能也會(huì)和這個(gè)工廠經(jīng)理一樣，不能很快找到恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。

還有很多領(lǐng)導(dǎo)，容易把精力放在不可能影響到的滯后性指標(biāo)上。比如，銷售經(jīng)理只關(guān)心銷售總額，客服經(jīng)理只關(guān)心客戶滿意度，家長只關(guān)心小孩的考試成績，減肥的人們只關(guān)心體重?cái)?shù)字。

但關(guān)注滯后性指標(biāo)，其實(shí)是在做無用功。

因?yàn)檎嬲淖兘Y(jié)果的是引領(lǐng)性指標(biāo)，你需要找到引領(lǐng)性指標(biāo)，經(jīng)過改變引領(lǐng)性指標(biāo)，去影響滯后性指標(biāo)。

—3—

堅(jiān)持激勵(lì)性記分表

確定了重要目標(biāo)，明白了能夠影響結(jié)果的引領(lǐng)性指標(biāo)。

然后呢？

你需要確保團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人能隨時(shí)明白自我領(lǐng)先了，還是落后了。

如果你的團(tuán)隊(duì)成員，不明白自我做的事情成效如何，就會(huì)對(duì)正在做的事情失去信心。

如果你能經(jīng)過一種科學(xué)合理的方式，隨時(shí)讓他們明白自我做的好不好，他們可能就會(huì)加倍投入。

原則3，就是把滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)轉(zhuǎn)化成看得見、摸得著、可量化的指標(biāo)。

怎樣量化，用什么方式量化？

有兩種工具：選手型記分表和教練型記分表。

這兩種記分表各有什么特點(diǎn)？

教練型記分表數(shù)據(jù)豐富，但不夠直觀。你得花很多時(shí)間認(rèn)真研究，才能看明白表現(xiàn)如何，是超前了還是落后了。

選手型記分表，簡單直接，一目了然，你能一眼看到自我是超前了還是落后了。

比如，下頭就是一個(gè)選手型記分表，目標(biāo)是增加收益，用黑線表示。實(shí)際表現(xiàn)，用灰線表示。任何時(shí)候都能夠看到落后了，還是超前了，有利于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的士氣。

圖片

圖片來源：《高效能人士執(zhí)行的4原則》**圖

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，選手型記分表有什么用？

能夠直觀看到自我的成績，隨時(shí)明白做的好還是不好，隨時(shí)調(diào)整節(jié)奏。

講個(gè)故事。

有一家十分偏遠(yuǎn)的工廠，技術(shù)過時(shí)，位置也很偏遠(yuǎn)。在過去的25年里，這家工廠從未到達(dá)過他們的生產(chǎn)目標(biāo)，另外，他們的產(chǎn)品質(zhì)量也很有問題，尤其是缺乏經(jīng)驗(yàn)的夜班工人的產(chǎn)品，整體產(chǎn)品合格率僅有70%，而公司其他工廠的平均值是80%。

采用選手型記分表之后，情景發(fā)生了變化。

比如，夜班工人在工作時(shí)，記分表上就有他們和白班工人的成績比較。這給了他們無論如何都要超過白班工人的能量。

當(dāng)領(lǐng)先的人拿出領(lǐng)先的數(shù)據(jù)時(shí)，相當(dāng)于給落后的人供給了方向。有了方向，他們就明白，哪些地方需要改善。

那怎樣確定，一個(gè)記分表是有激勵(lì)性的選手型記分表？

你能夠問自我四個(gè)問題：

1、它是不是足夠簡單，比如足球比賽的記分表，每個(gè)觀眾都能看懂。

2、是不是顯而易見，是不是任何人瞟一眼，就明白哪一方占優(yōu)勢。

3、是不是同時(shí)具備引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，引領(lǐng)性指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員能夠影響的，滯后性指標(biāo)是大家最終想到達(dá)的。

4、五秒鐘定律，你能不能從記分表上一眼就看出來，是落后了，還是領(lǐng)先了。如果你在五秒鐘之內(nèi)，還不能從一個(gè)記分表確定出是落后了還是領(lǐng)先了。那這個(gè)記分表就不算是一個(gè)好的記分表。

—4—

建立規(guī)律問責(zé)制

原則1、2、3是驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力的有效工具，但這僅僅是故事的開始。

一個(gè)組織，僅有執(zhí)行力是不夠的。如果組織里的每個(gè)人都去做自我認(rèn)為最重要的事，大家朝不一樣方向奮力時(shí)，重要的目標(biāo)很快就會(huì)被日常事務(wù)所代替。

所以，就必須要請(qǐng)出原則4，建立規(guī)律問責(zé)制。

什么是規(guī)律問責(zé)制？

就是對(duì)過去表現(xiàn)和未來行為計(jì)劃的有規(guī)律的周期性問責(zé)，也是執(zhí)行力真正發(fā)生的環(huán)節(jié)。

什么意思？

就是，你經(jīng)過原則1、2、3建立了比賽的框架，然后經(jīng)過規(guī)律問責(zé)制，讓你的團(tuán)隊(duì)置身其中。

具體的方式，就是每周召開最重要的目標(biāo)會(huì)議。

在這個(gè)會(huì)議中，你和團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，都要有推進(jìn)最重要目標(biāo)的記分表。在每一次重要目標(biāo)會(huì)議上，每個(gè)人對(duì)直接影響引領(lǐng)性指標(biāo)的事情做出計(jì)劃，下一次在會(huì)議上匯報(bào)完成情景。

這樣做有什么用呢？

講個(gè)故事。

米凱爾公司是墨西哥最大的私營企業(yè)之一，為許多墨西哥企業(yè)供給能源支持。

每周一早上，這家公司的每一個(gè)部門都要召開最重要目標(biāo)會(huì)議。

這些會(huì)議經(jīng)過視頻**連接到遠(yuǎn)程終端，保證每個(gè)人看到的都是同樣的畫面，每一個(gè)經(jīng)理展示的結(jié)果都顯示在屏幕上供所有人觀看。

從生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)饺耸?、?cái)務(wù)，每個(gè)部門都把自我的記分表，用郵件發(fā)送給全公司，還要經(jīng)常更新。

這家公司的每一個(gè)人，從工程師到礦工，包括保潔人員，都明白團(tuán)隊(duì)的最重要目標(biāo)。

在最重要目標(biāo)會(huì)議上建立的問責(zé)，是面向個(gè)人的問責(zé)，每個(gè)人對(duì)自我每周的工作計(jì)劃負(fù)責(zé)。

并且，在匯報(bào)結(jié)果的時(shí)候，每個(gè)人不只是在向老板匯報(bào)工作，也是在向其他人匯報(bào)。

如果你沒有做到在會(huì)議中承諾的，就相當(dāng)于是失信于參加這個(gè)會(huì)議的所有人。

所以，為了不失信于大家，每個(gè)人都會(huì)重視承諾的事情，會(huì)奮力去做到。

最終的話

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從兩個(gè)最重要的方面影響結(jié)果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是戰(zhàn)略的執(zhí)行本事。

你覺得哪一個(gè)更難？大部分可能會(huì)說，執(zhí)行更難！

因?yàn)閼?zhàn)略的制定更多依靠于領(lǐng)導(dǎo)者，但執(zhí)行需要所有人的配合和奮力。

涉及到的人越多，難度就越大。

怎樣辦？有四個(gè)原則。

1、幫忙團(tuán)隊(duì)成員聚焦最重要的目標(biāo)，然后把目標(biāo)分層。

2、讓大家關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)，因?yàn)橐I(lǐng)性指標(biāo)才能影響，甚至改變結(jié)果。

3、你需要一個(gè)簡單直接的激勵(lì)性記分表。確保團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人能隨時(shí)明白自我領(lǐng)先了，還是落后了。

4、最終，你需要經(jīng)過建立規(guī)律問責(zé)制，讓你的團(tuán)隊(duì)置身其中，確保重要目標(biāo)的完成。

怎樣提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是影響團(tuán)隊(duì)工作效率的最直接因素，具體步驟：

一、建立共同的目標(biāo)。

高明的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者善于用目標(biāo)去引導(dǎo)，使團(tuán)隊(duì)成員有了共同的努力方向。

二、制定合理的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。

三、制定嚴(yán)格的管理制度。

四、提升團(tuán)隊(duì)士氣。

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)最重要的是要從語言、行為、心態(tài)等方面在團(tuán)隊(duì)營造氛圍。